Une restructuration semble terminée le jour où les derniers départs sont signés. Pour ceux qui restent, c'est souvent là que tout commence.
Le silence d'après
Quiconque a traversé une réorganisation connaît ce moment. On continue de travailler, mais quelque chose s'est cassé. Et la direction, soulagée d'avoir tenu le calendrier, attend que l'équipe « rebondisse ». Mais n’avez-vous jamais essayé de lâcher une balle de tennis ou un ballon d’une certaine hauteur sans vous vous apercevoir que cette dernière ou ce dernier ne revenait jamais à la hauteur d’origine dès son premier rebond ?
L’équipe restante ne manquent pas de bonne volonté, mais on lui demande trop souvent de faire comme si rien ne s'était passé ou de faire autant. C'est précisément ce qui coince.
Un bol fendu qu'on recolle en cachant la fêlure reste un bol abîmé. Celui dont on souligne la cicatrice d'un trait d'or raconte son histoire, et devient plus précieux qu'avant. Une équipe, c'est pareil : on ne la répare pas en effaçant la cassure, mais en lui accordant un nouveau statut.
Ce que vivent ceux qui restent
Le phénomène a un nom. David Noer a forgé l'expression « layoff survivor sickness », le mal du survivant, dans son livre Healing the Wounds, réédité chez Jossey-Bass en 2009. En France, on parle de syndrome du survivant. Ce n'est pas un trouble clinique officiel, mais il est bien documenté en psychologie du travail.
Ses signes sont connus : la culpabilité (« pourquoi eux et pas moi ? »), la peur d'être le prochain, la perte de confiance envers la direction, le retrait. Et un effet souvent sous-estimé : des départs différés, qui surviennent six à douze mois plus tard.
Les chiffres le confirment. Une étude de Leadership IQ, menée auprès de 4 172 salariés restés en poste dans 318 entreprises ayant licencié dans les six mois précédents, montre que 74 % estiment que leur propre travail a perdu en qualité et en rythme depuis les départs, et que 87 % sont moins enclins à recommander leur entreprise comme un bon endroit où travailler.
L'erreur la plus fréquente : la fête pour tourner la page
Le réflexe classique consiste à organiser un moment festif, un discours mobilisateur, une soirée d'équipe. L'intention est bonne. Mais un événement unique pour remonter le moral ne suffit pas, et l'étude de Leadership IQ le souligne clairement.
Il y a pire : quand le ton officiel est à l'enthousiasme alors que chacun pense aux collègues partis, l'écart devient insupportable. Les gens jouent le jeu en public et décrochent en privé. Ce qui manque, ce n'est pas de l'énergie. C'est de la congruence !
Ressouder une équipe commence donc par un geste contre-intuitif : arrêter de mettre en scène. C'est ce que j'appelle la dé-scénarisation. Retirer le décor pour que les personnes puissent de nouveau se parler vraiment. Et accepter ce qui est imparfait, inachevé, marqué par le temps : une équipe qui a traversé une épreuve n'a pas à ressembler à celle d'avant.
Quatre gestes de bon sens radical
• Dire ce qui s'est passé. Nommer les départs, expliquer les raisons, reconnaître ce que cela coûte. Le silence est toujours interprété, et rarement en bien.
• Rendre les managers présents. C'est le résultat le plus frappant de l'étude de Leadership IQ : les salariés qui jugent leur manager présent, accessible et franc sont 72 % moins nombreux à ressentir une baisse d’efficacité dans leur travail. La présence compte plus que le discours.
• Redessiner le travail. Faire la même chose avec moins de monde ne tient pas. Il faut revoir ensemble qui fait quoi, ce qu'on arrête, ce qui devient prioritaire. Chercher la juste mesure, ni trop ni trop peu. Sinon, les tâches tombent entre deux chaises et la fatigue s'installe.
• Recréer du lien par une expérience partagée. Pas un spectacle, une vrai moment de partage, hors cadre habituel. Le lien se reconstruit quand on fait quelque chose ensemble, avec un effort engagé mais léger, et qu'on se découvre autrement. Marcher tranquillement en pleine nature par exemple, délie la parole. Le soir, autour du feu, quelque chose se renoue.
Viser la robustesse plutôt que le rebond
On demande souvent aux équipes de « rebondir », comme si elles étaient en caoutchouc. Le biologiste Olivier Hamant propose une autre voie dans Antidote au culte de la performance. La robustesse du vivant (Gallimard, Tracts n°50, 2023) : face aux turbulences, mieux vaut la robustesse que la course à l'efficacité maximale.
Appliqué à une équipe qui sort d'une restructuration, cela veut dire accepter un temps de flottement, garder des marges, laisser de la place à la parole. Ce n'est pas du temps perdu. C'est ce qui permet au collectif de tenir dans la durée, au lieu de craquer six mois plus tard.
Après la taille, l'arbre ne refleurit pas tout de suite. Il traverse un hiver : la sève redescend, les racines travaillent en silence. Une équipe aussi a besoin de son hiver avant son printemps. Et le vide laissé par les départs n'est pas seulement un manque : comme le creux du vase qui fait son utilité, c'est l'espace où quelque chose de neuf peut prendre place.
Ce qu'il faut alors, ce n'est pas de l'élan, c'est une endurance tranquille.
Ce que nous faisons chez 109 Exploration
Avec « Créer du lien », nous emmenons les équipes au vert, au Pays Basque intérieur. Sur le terrain, loin des salles de réunion, chacun retrouve sa place dans le collectif sans avoir à jouer un rôle. Un collectif est une pierre brute : personne ne la taille seul. C'est notre façon d'explorer l'essentiel : revenir à ce qui fait qu'une équipe tient ensemble.
Combien de temps faut-il pour ressouder une équipe après une restructuration ?
Il n'existe pas de durée universelle : elle dépend de l'ampleur des départs et de la manière dont ils ont été annoncés. Un repère est utile : les départs différés liés au syndrome du survivant apparaissent généralement six à douze mois après la restructuration. Les premières semaines sont donc décisives pour dire les choses et rendre les managers présents, et un point d'étape vers six mois permet de vérifier que l'équipe a réellement retrouvé sa cohésion.
Sources
